Een crisis duiden terwijl je er middenin zit, dat is een opgave. Jeroen Smit, Daniëlle Melis en Lars Dijkstra doen een poging. In wat een rondetafelgesprek had moeten zijn, maar een conferencecall is geworden, bespreken ze wat we u kunnen leren van het verleden en ontdekken een gezamenlijk optimisme.
Jeroen Smit, we hebben met veel belangstelling jouw boek over Unilever gelezen. Wat zijn nu, terugkijkend, lessen uit Het grote gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman?
‘Ik heb geprobeerd om een reconstructie te maken van de jaren tussen 2009 en 2019 waarin Paul Polman de boodschap wilde uitdragen dat multinationals een force for good moeten zijn. De wereld wordt nog geregeerd door: als het kan, als het mag, dan moet je het doen. Anders ben je een slechte ondernemer.’ Smit haalt het voorbeeld aan van de CEO van Apple, Tim Cook, die in een interview in The Guardian aangaf best meer belasting te willen betalen (‘We desperately need a fair tax system’). Razend interessant is dat, die man vindt dat kennelijk echt, maar kan het zich in zijn rol als CEO niet veroorloven. Paul Polman had in 2009 de moed om uit te dragen dat zo’n splitsing tussen persoonlijke en professionele integriteit niet wenselijk is. Je persoonlijke integriteit, die moet leidend zijn in wat je doet.
Wat we ook kunnen leren van Polman is dat het niet meevalt als je ver op de troepen vooruitloopt. Hij dacht dat de wereld in 2016 tot het inzicht zou komen dat we allemaal samen moeten werken. Een mondiale belasting op CO₂-uitstoot, afspraken over een living wage en armoedebestrijding, het klimaatakkoord, noem maar op. Maar in plaats daarvan kregen we brexit en president Trump. Als toetje staat dan bij Unilever Kraft Heinz op de stoep, met een fors bod op alle aandelen. Wat Polman toen vooral frustreerde is de wetenschap dat ook de grote Nederlandse pensioenfondsen (die hun mond vol hebben over het duurzame leiderschap van Unilever) hun belang in de Brits-Nederlandse multinational zouden verkopen, als er maar genoeg voor zou worden betaald. In veel besturen van pensioenfondsen overheerst de angst voor het moeilijk meetbare.’
Daniëlle Melis, wat is jouw ervaring als bestuurder en toezichthouder bij pensioenfondsen? Wat kunnen we leren van het verleden?
‘Aandeelhouders moeten wat mij betreft een grote rol spelen bij het verbeteren van de wereld. Maar kunnen en willen alle aandeelhouders die rol op zich nemen? De bereidheid is er wel en velen zien de noodzaak. Maar heeft iedere aandeelhouder de mogelijkheden? Dat sluit aan bij de frustratie van Polman; laat je je regeren door de kwartaalcijfers en de toezichthouders? Of kies je voor betrokken aandeelhouderschap op de lange termijn? Het is geen homogene groep.
Je hebt vanuit het verleden te maken met het zogeheten dubbele-agencyprobleem: de aandeelhouder is de principaal die stemt op de aandeelhoudersvergadering en contact heeft met het management van een onderneming. Tegelijk zijn zij de agenten van de uiteindelijke begunstigden van de pensioenfondsen, de onderdeelnemers. Dus je hebt verantwoordelijkheid richting corporates, maar ook naar de achterban van de pensioenfondsen die je bedient. Die dubbele rol, daar zie ik als bestuurder en toezichthouder in mijn werk nog de nodige issues. Het zijn twee ecosystemen in één wereld. We hebben daar nog een lange weg te gaan.’
Smit is benieuwd waar dat langzame tempo door wordt veroorzaakt.
Daniëlle Melis: ‘Sommige bestuurders zien maatschappelijk verantwoord beleggen nog als een trade-off tussen goed doen en rendement. Zij denken dat duurzaamheid geld kost. En de context waarin je moet esturen telt mee. Kijk naar de beurzen die een duikvlucht nemen. De druk op pensioenfondsen om dekkingsgraden en financiële rendementen te verdedigen blijft. Ik vind dat de voortdurende search for yield en dreiging om te moeten korten niet betekenen dat je geen aandacht kan hebben voor duurzaamheid. Maar angst en onrust op korte termijn helpen niet.’
Lars Dijkstra, hoe zie jij als belegger de achtbaan waar we ons nu in bevinden in relatie tot de les die het verhaal van Paul Polman ons leert?
‘De huidige situatie is exceptioneel en erg naar, tegelijk kan je economisch zeggen: never waste a good crisis. Hoe vinden grote veranderingen plaats? Het is het klassieke verhaal van de S-curve. Het kost vaak een jaar of twintig voor die hele curve is afgelegd. Eerst heb je de pioniers, daarna komen er steeds meer medestanders en aparte initiatieven die eigenlijk over hetzelfde gaan. Dat zie je nu met aandacht voor klimaat, duurzaamheid en de lange termijn. Uiteindelijk gaan die elkaar opzoeken en dat smelt
samen. Het zou mij niet verbazen als deze crisis een ongelooflijke wake-upcall is: zo kan het niet langer.
Onze eerste echte duurzame portefeuille stamt uit 2002. Wij weten dat je in de praktijk serieus invloed kunt uitoefenen bij ondernemingen, ook als je niet een heel grote partij bent. Maar je moet er samen in geloven: de hele waardeketen van asset owners, asset managers en corporates. Het gaat over persoonlijke integriteit, maar ook de incentives bij al die partijen moeten meer op één lijn komen. Ik ben daar niet naïef in, dat gaat nog wel tien jaar duren, maar toch. Het zou mij niet verbazen als we deze crisis gebruiken om dat soort zaken te veranderen.’
Meer samenwerking in de driehoek asset manager, asset owner en bedrijven lijkt een deel van de oplossing. Welke aanpassingen zijn daarvoor nodig?
Daniëlle Melis: ‘In Nederland heeft een organisatie als Eumedion (zij behartigt de belangen van institutionele beleggers op het terrein van corporate governance en duurzaamheid, red.) die handschoen opgepakt. Zo heb je een groter bereik. En dat doen we in Nederland heel goed, daar zijn we te bescheiden over. Maar het systeem moet zichzelf opnieuw uitvinden. Dat vind ik overigens ook mooi aan het boek van Jeroen, daarin is die frustratie bijna voelbaar.’
Jeroen Smit: ‘Het is een klassiek gegeven. Om de moedige pionier hangt per definitie een bepaalde tragiek. Hij gaat als eerste waar niemand is gegaan en dan loop je altijd vast. Een volgende kan oogsten. Dat is Polman ook overkomen.’
Dit zijn onze roaring twenties, over tien jaar, in 2030 moeten we er zijn. Zijn jullie daar optimistisch over?
Lars Dijkstra: ‘Ja. Er zijn talloze goede initiatieven die door deze crisis gaan convergeren en versnellen (fase drie van de S-curve), zoals over de integrated reporting van ESG-aspecten (environmental, social en governance). Wat we onder andere nodig hebben is een International Financial Reporting Standard op niet-financieel gebied. En op klimaatgebied moet CO₂-beprijzing minimaal op Europese schaal gebeuren.’
Daniëlle Melis: ‘Alle initiatieven dragen bij aan het spreken van dezelfde taal. Ik vraag me alleen af of er per se een prijs aan moet hangen of een manier om meetbaar te maken wat we nu niet in cijfers kunnen vatten. Je wil de persoonlijke drijfveer, de motivatie van mensen aanspreken. Ofwel hun purpose. Als je dat kunt als bedrijf, kan je mensen aan je binden. Aandeelhouders en andere stakeholders.’
Wat of wie hebben we echt nodig om in de toekomst, die per definitie onzeker is, succesvol te zijn?
Jeroen Smit: ‘Mijn echte onderwerp is leiderschap. En een echte leider is voor mij iemand die een plan durft te maken voor over tien jaar. Dat is kenmerkend voor het leiderschap van Polman, die in 2010 een plan maakte voor 2020. En nu zou het van moed getuigen als je een plan maakt voor 2030. Dan kijk je de problemen in de ogen: gezondheidszorg, klimaat. Er zijn heel weinig CEO’s die dat durven.’
Daniëlle Melis: ‘Dat triggert mij wel. Waarom denk je dat leiders dat niet doen?’
Jeroen Smit: ‘Omdat het leiderschap getraind is om zich niet kwetsbaar op te stellen. Je moet in control zijn. Zo’n langetermijnplan maakt kwetsbaar. Als je dat wel durft, maak je overigens veel energie los. Kijk, Unilever kreeg twee miljoen sollicitanten. Hallo! Allemaal geïnspireerd door het vergezicht van Polman.’
Lars Dijkstra: ‘Ons vergezicht is wat we the real active noemen. Dat gaat helemaal voorbij aan de discussie actief versus passief beleggen en het verslaan van benchmarks. We gaan van shareholderfocus naar stakeholderfocus. Met geconcentreerde portefeuilles absolute reële waarde creëren voor alle stakeholders. The real active staat ook voor de connectie tussen de reële en de financiële economie. Dat is ons doel voor 2030, daar willen we staan. En ook binnen onze vier muren heb je natuurlijk mensen die daarover kritisch zijn. We zijn een beursgenoteerde onderneming en een verlangen naar in control zijn is ook hier niet onbekend.’
Jeroen Smit: ‘Wat er dan toch bij hoort is een CEO die zegt: in 2030 is alles bij ons belegd volgens the real active. Het zou zo fijn zijn als een bank als Van Lanschot Kempen dan vooroploopt, dat soort leiderschap is nodig.’
Daniëlle Melis: ‘Dat is zich wel aan het aftekenen. Kwetsbaarheid tonen door over purpose te praten, talent aantrekken op basis van purpose en bepaalde klanten om die reden aan je binden, dat soort effecten zie ik als toezichthouder wel, zeker ook bij Kempen. In bestuurders- en commissarissenopleidingen werd vroeger lacherig gedaan over purpose. Nu niet meer. Maar het vraagt wel om lef.’
Gaat de huidige crisis ons nog iets brengen qua een beter of eerlijker systeem denken jullie? En zijn we op tijd om het tij te keren als het gaat om de klimaatdoelen?
Daniëlle Melis: ‘Je bent altijd op tijd, dat is misschien de optimist in mij. Je kunt vandaag beginnen om morgen iets beter te maken. Deze crisis biedt hopelijk wel het inzicht dat we moeten versnellen. Als je over tien of vijftien jaar de wereld anders wilt achterlaten, moet je nu acteren, nu een appel doen op het onderwijs en jongeren daarin meenemen. En twee is toch weer de samenwerking. Hoe kan je al die mooie initiatieven in datzelfde vliegwiel zetten zodat dat harder kan gaan draaien en ons versneld de juiste richting in brengt?’
Lars Dijkstra: ‘Als we deze discussie willen koppelen aan de huidige crisis: we maken ons al langer bezorgd over het klimaat. De natuur slaat nu heel anders terug dan we dachten. De wereldwijde impact is vele malen groter dan bij natuurrampen als tornado’s of droogtes, waarbij iedereen lokaal iets anders voor zijn kiezen krijgt. Wij hebben allemaal onze kinderen weer thuis, ook de studenten. Dit leidt nu al bij ons thuis tot meer discussie over de het kapitalisme, de natuur en ons klimaat.’
Jeroen Smit: ‘We zijn fundamenteel aan elkaar verbonden. Samenwerken en afspraken maken, de urgentie daarvan wordt door deze crisis onderstreept. Laten we hopen dat het een katalysator is. Maar als iedereen gaat voor zijn of haar eigen hachje, dan zijn we verder van huis. Het is ongewis, maar ik heb altijd de onstuitbare behoefte om optimistisch te zijn.’
THE REAL ACTIVE
Kempen wil een duidelijker onderscheid maken tussen echt actief beleggen en traditioneel actief. Bij echt actief is er stewardship op langere termijn én echte economische return. Echt actief gaat niet alleen om performance in termen van rendement maken; het levert ook een positieve bijdrage aan duurzaamheid. Het is een manier van beleggen die wij The Real Active noemen.
Jeroen Smit is onderzoeksjournalist en auteur van diverse bestsellers waaronder De prooi over ABN AMRO.
Hij studeerde bedrijfskunde in Groningen en begon zijn carrière in de consultancy. Sinds 1990 schrijft hij over leiderschap in het bedrijfsleven. Zijn meest recente boek is Het grote gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman.
Daniëlle Melis promoveerde op de rol van aandeelhouders in corporate governance en is onafhankelijk bestuurder en toezichthouder in de financiële sector. In die rol is ze betrokken bij diverse Nederlandse en internationale initiatieven op het gebied van betrokken aandeelhouderschap op de lange termijn. Ze is onder meer lid van de raad van toezicht van Kempen Capital Management Beleggingsfondsen.
Lars Dijkstra is Chief Investment Officer bij Kempen. Hij is afgestudeerd in macro-economie aan de Universiteit van Groningen. Dijkstra is lid van de 300 Club, een internationale groep van CIO’s, adviseert diverse beleggingscommissies en trad in 2018 toe tot het bestuur van Eumedion.
Dit artikel is eerder verschenen in de Kempen Insight mei 2020.
